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零库存,一本被误读的经

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发表于 2017-7-26 10:44:11 | 显示全部楼层 |阅读模式
  零库存是我们永恒的目标,我们应该朝着这个目标不断的去努力,努力降低各种浪费,努力提升市场预测与生产计划排布的吻合度,只有这样才是一个真正成熟企业的标志。

零库存

作为丰田管理的一个神话,被中国企业无限发扬光大,甚至作为供应链管理的一个重要指标予以执行。

零库存确实是解决高库存的一个法宝,但是如果不对企业供应链的各类资源进行有效分析,则会出现中要答问题。

继去年遭遇屏幕供应商胜华倒闭不久,近日小米再次遭遇供应链危机:note起量的时候又遇见索尼摄像头缺货,无疑将给小米的手机销量带来重大影响。

众所周知,“高库存”问题是制造企业健康发展之路上的一大克星,往往谈之色变。所以,如何打造迅捷供应链、避免高库存成为手机等IT制造企业努力追求的高境界。

小米手机,作为中国制造和互联网化运营模式的一个代表性产品,将“专注、极致、口碑、快”发扬光大,创造了一个又一个的神话。但是,在早期以口碑为主导的过程中,在零库存这件事情上吃了好几次亏。

很多人对于小米的饥饿营销一直比较诟病,但小米创始人雷布斯多次辟谣,并不是饥饿营销,真的是产能不足。作为曾经与小米手机有过合作经验的角度而言,雷布斯说的是真的,真的不是饥饿营销,就是产能不足和供应链控制不足的问题。

尤其是在2012年东南亚洪灾的时候,包括台湾都受到影响,严重影响了其面板灯一系列物料的供应,造成大面积缺货;后来因为与高通的关系出现问题,而造成芯片、主板供应短缺的问题;接下来引入台湾联发科,因为拉低了联发科的品牌形象,造成关系一度紧张,影响供货周期以及供货量。

所有的一切都是零库存惹的祸,将自己的库存降低到最低点,彻底不用考虑库存的压力,是现代企业的通行玩法。但是我想说的是,这是一件非常不负责任的事情,是以整个产业链的沦丧为代价。

首先,让我们来看一下零库存出现的背景以及实施的条件。

丰田制模式的核心是从推式生产向拉式生产转变,拉式生产的主旨是以客户、以订单为导向,根据市场的需求进行向上倒推出生产量、在产量、半成本品量、零配件量。推式生产向拉式生产的转变,是真正的对以产定销的颠覆,但这一点的前提是以本企业为核心,将所有的上下游企业全部拉到一辆战车上。

丰田的方式就是将自己的供应商分为核心供应商、战略供应商、一级供应商、二级供应商,以自己为圆心,核心供应商与战略供应链围绕在自己50公里的范围内,一级和二级供应商分别围绕着核心供应商与战略供应商进行50-100公里的布局,整体围绕着丰田进行零配件供应商的供应圈可以达到500公里。

如果不单独看丰田,而看整体丰田的供应圈的话,我们就会非常清楚,丰田制根本就不是所谓的零库存,这就是最具有欺骗性的“VMI”(供应商管理库存),将自己的库存压力转移到整条供应链的上下游企业中,对于丰田而言,我让你几点到你就几点到,不到我会处罚你,早了你就等待,最终车型更换或者出现问题之后,库存多了你自己消化也跟我没有什么太大的关系。

这就是丰田的零库存,在当今天企业与企业的竞争上升到供应链与供应链的竞争环境中,单独的来看一个企业的库存状况已经没有任何意义,更多的应该关注上下游合作企业的库存和管控水平,这才能真正体现一个有责任企业的水平。

其次,是关于到底哪些品类适合零库存。

在早些年有这么个现象:中国的战略石油储备30天左右,然后是法国、俄国、德国、美国,最后是日本,依次提高,而日本的战略石油储备可以达到150多天。中国这么大的国家集合全国之力在特殊时期也只是能够支撑30天,而日本可以达到150天,如果我们把每个国家都当做一个企业的话,那么以提倡零库存为荣的日本为什么会在石油这个库存产品上被这么多库存呢?

因此,我想说的是,零库存这件事情并不适合所有的产品,对于所有的零配件必须进行ABC分类,这个分类可以参考供应链、重要程度、采买的难度、供应商关系等一系列因素。甚至对于一些真正核心的零部件,必须要入股入资到你的供应商中,日本、韩国很多企业都是这么做的。

再次,虽然以上说明零库存是一个伪命题,但是并不妨碍我们在企业生产过程中将其做一个重要指标予以执行。零库存,真正的意义,我个人觉得最主要的是降低浪费,买多了、采多了、产多了等等都是浪费,一定要有零库存的意识,将最大可能去减少浪费。

但在企业管理运营过程中,必须要对各类sku进行有效细分,真正不同的品类采取不同的采购方式以及供应商管控的方式,这样才是真正的零库存,而不是简单意义上的库存为零的概念。

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发表于 2017-9-9 14:51:54 | 显示全部楼层
真正好帖子,多学习一下,
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发表于 2018-12-23 17:46:34 | 显示全部楼层
值得中国各企业学习
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发表于 2018-12-24 08:36:13 | 显示全部楼层
说的透彻,学习了。
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